Warum ich Berater geworden – und warum ich es geblieben bin

Ich hatte nie vor, Berater zu werden. Ich habe Geschichte und Geografie für das gymnasiale Lehramt studiert und war Lehrer aus Überzeugung.

Relativ schnell habe ich dort allerdings festgestellt: Ich saß bis spät nachts an meinen Stunden und habe daran gefeilt, sie so gut zu machen, wie es geht. Gleichzeitig habe ich gesehen, dass andere gar nichts investieren. Das hat mich frustriert. Schule ist keine Leistungsgesellschaft. Es zählt nicht, wer sich am meisten reinhaut, sondern die Anzahl der Berufsjahre – das war für mich damals nicht fair.

Also habe ich mich auf Beratungsjobs beworben. Wenn ich heute darüber nachdenke, war das eigentlich ziemlich absurd. Ich habe mich bei Unternehmensberatungen beworben, weil ich dachte: Da zählt Leistung. Was Unternehmensberater den ganzen Tag machen, wusste ich damals nicht.

Dass der Start schwierig ist, habe ich schnell gemerkt. Ich hatte von allem keine Ahnung, habe ein Fachbuch in die Hand gedrückt bekommen und angefangen zu lesen. Am Anfang fiel es mir schwer, da ich auch nicht eingearbeitet wurde, sondern die Aufgabe direkt von einem erfahrenen Profi übernehmen musste, der die Firma verließ. Ich habe mich durchgebissen und anschließend das Gelernte immer stärker so angewandt, wie ich es für richtig und nachvollziehbar gehalten habe. Eine Feststellung, die fast banal klingt: Ein Buch gelesen und – vermeintlich – verstanden zu haben macht dich noch lange nicht zum Experten. Einer meiner ersten Projektleiter sagte immer: Praxis ist der beste Schleifstein. Er wird sich an dieser Stelle mit Sicherheit angesprochen fühlen. Heute verstehe ich den Satz umso besser und stelle immer wieder fest, dass nicht nur das reine Fachwissen entscheidet, sondern auch die Art und Weise, wie man es vermittelt und in die entsprechende Organisation integriert.

Der Gedanke der Leistungsgesellschaft hat mich damals angezogen, und ich kann ihn heute bestätigen. Im Kern geht es immer um die Qualität von Arbeitsergebnissen und dem Streben nach dem bestmöglichen Ergebnis für Projekt und Kunden, auch wenn das Optimum eine Illusion bleibt. Ich habe aber auch verstanden, dass diese Leistungsgesellschaft eine personenbezogene ist. Expertise und Erfolg in Projekten hängen immer an einem selbst - das Wichtigste, was ein Berater hat, ist sein Ruf. Nur wer jemand ist, mit dem andere arbeiten wollen, und dessen Expertise beim Kunden anerkannt ist, hat die Chance, ein gutes Projekt zu liefern.

Ein Beispiel dazu: In den ersten Wochen saßen wir bei einem KRITIS-Projekt nach den eigentlichen Terminen immer wieder zusammen und haben diskutiert, was wie zu machen wäre. Irgendwann habe ich die Fachseite im Projekt gefragt: „Mal ganz ehrlich – warum bin ich eigentlich hier?“ Fachlich konnte er das alles selbst. Er sagte, dass er bei der Bereichsleitung kein Gehör findet. Und dass das die Zusammenarbeit mit den anderen Abteilungen nicht mehr positiv gestalten konnte, weil zu viel Persönliches vorgefallen war. Man hatte sich in der Vergangenheit angeschrien, wurde sich nicht einig, hatte unterschiedliche Vorstellungen davon, wie der Bereich aussehen sollte. Intern war das nicht mehr zu lösen, weil die Mitarbeiter einfach keine Lust mehr auf eine gemeinsame Zusammenarbeit hatten. So brauchte es jemanden von außen. Das ist einer der Punkte, an denen ein Berater seinen Wert einbringt. Der Stimme von außen wird in manchen Organisationen mehr Gehör geschenkt. Die Begründung dahinter erscheint mir schlüssig: Berater haben mehr Projekte und Organisationen gesehen und daher Themen in unterschiedlichen Facetten und Organisationen umgesetzt – Fachwissen ist jedoch (wie das Beispiel zeigt) nicht immer der Punkt an dem Organisationen Unterstützung benötigen.

Beratung ist für mich deshalb nicht nur Fachwissen. Es geht genauso darum, ob Menschen dir zuhören wollen, ob sie dir vertrauen und ob du es schaffst, aus Wissen etwas zu machen, mit dem der Kunde tatsächlich arbeiten kann. Man wird an fachlichen Konzepten und inhaltlicher Qualität gemessen, trotzdem ist Unternehmensberatung für mich immer auch die Verbindung zu einem oder mehreren Menschen. Das ist es, was mir so viel Spaß macht.

Die pädagogische Perspektive aus meiner Zeit als Lehrer, Menschen zu helfen, ist genau das, was geblieben ist. Das KRITIS-Projekt war so ein Fall. Als Berater kann ich organisatorische Differenzen häufig gut ausräumen, vor allem als neutraler Dritter. Wir helfen deshalb nicht nur fachlich, Organisationen weiterzuentwickeln, sondern auch dabei, dass Menschen wieder mehr Spaß an ihrem Job haben – oder zumindest weniger Frustration. So verstehe ich es zumindest.

Dazu kommt, dass Beratung immer etwas Neues ist. Keine Wohlfühloase, keine Komfortzone, neue Themen und neue Entwicklungen. Ich muss immer ein Stück weit schneller sein als mein Umfeld. Für mich ist das eine schöne Triebfeder, die mich motiviert. Vielleicht ist das am Ende auch die einfachste Erklärung: Pädagoge bin ich in gewisser Art geblieben - nur irgendwie ganz anders.